Поговорим об идеальных сотрудниках. К примеру, идеальный инхаус-юрист: каким он должен быть, кого принимают на работу крупнейшие холдинги, в названиях которых есть слова «нефть» и «газ». Идеальный инхаус-юрист должен обладать навыками, которые выгодно отличают его от коллег за границей фирмы, то есть тех, кто работает в юридических фирмах. Да, профильным образованием и стажем будут интересоваться в первую очередь. Однако, в отличие от сотрудника внешней юрфирмы, инхаус-специалист должен быть творческим человеком, обладать познаниями в бизнесе и умением эффективно работать в команде.

Какие критерии важны при устройстве на работу? На что компании обращают внимание при отборе кандидатов?

Стаж – это, конечно, «пять», но и его отсутствие не критично

Юротделы компаний ищут кандидатов, имеющих несколько лет стажа работы в солидных юридических фирмах. Редко в инхаус принимают на работу свежеиспеченных выпускников юридических университетов. И всё из-за опыта, вернее – его отсутствия.

Если выпускник начинает карьеру в инхаус, то ему трудно получить тот опыт, который приобретают сотрудники крупных юридических фирм. Тем не менее, некоторые крупные американские корпорации в порядке эксперимента стали принимать на работу юристов без опыта работы.

Так, в 2009 году Хьюлетт-Паккард и Пфайзер начали набирать кандидатов из ведущих юридических школ. При этом, их зарплата была ниже средней их коллег со стажем работы 1 год в том же регионе. «Новичкам» необходимо было пройти двухгодичный курс обучения в компании: поработать и проявить себя в различных отделах (внутренних и внешних).

И законов чтец, и в корпоративный футбол игрец

Сотрудники юрфирмы, как правило, специализируются в какой-либо сфере юриспруденции. Инхаус-юрист должен быть универсалом, ловко решающим любые юридические вопросы компании.

Он должен уметь урегулировать широкий спектр вопросов, которые могут сильно различаться.

Для этого требуется гибкость и быстрота принятия решений, умение включать режим многозадачности и расставлять приоритеты, а также делегировать полномочия.

Большинство должностей в инхаус требуют от кандидатов сочетания юридических знаний в различных сферах, к примеру, интеллектуальная собственность, слияние и поглощение, ценные бумаги, недвижимость.

Хотя опыт участия в судебных процессах также ценен, большинство компаний поручают эту работу внешним юридическим фирмам. Вообще, только юрдепартаменты крупных холдингов могут позволить представлять сами себя в суде. Чаще всего, в компетенцию инхауса входит исключительно «надзор» за адвокатом из внешней юрфирмы, представляющим интересы компании в суде.

Для кандидата на работу в инхаус имеет значение не столько престиж юридической школы и его профессиональная степень (в отличие от юрфирмы), сколько опыт и навыки межличностного общения.

Конечно, исключения тоже бывают. И это зависит, однако, от приоритетов руководства компании и бренда.

Работодатели предпочитают тех кандидатов, которые знакомы с бизнесом их компании.

Идеальный кандидат в инхаус — это человек, у которого либо есть опыт работы, либо он представлял интересы клиентов в той же (или подобной) сфере бизнеса, что и у предполагаемого работодателя.

Особенно привлекательна ситуация, когда юрфирма предоставляет своего адвоката «взаймы» для работы в компании в течение установленного периода — от нескольких месяцев до года и более.

План минимум: кандидат должен знать, как работает бизнес, каковы его позиции на рынке.

Креативность плюс эффективность

Идеальный кандидат в инхаус сочетает креативность с эффективностью. Этот уникальный человек должен решать сложные юридические и бизнес-вопросы творчески, при этом достигая максимум результата с минимумом рисков.

Сильный инхаус-кандидат способен влиять на любое негативное отношение предпринимателей к нему. Практикующий сотрудник юрфирмы – человек, привлекающий доход.

В инхаус-отделе корпорации – это человек, в которого вкладывают и который берёт деньги из бюджета фирмы на накладные расходы.

Более того, многие бизнесмены недолюбливают свои внутренние юротделы, так как считают, что те тормозят работу, выискивая причины, по которым выбранная компанией стратегия не будет работать.

Инхаус-юрист должен быть уверен в себе и владеть навыками убеждения – не только при переговорах вне компании, но и внутри её.

Он также должен быть готов к тому, что его советы не сразу будут приняты, поэтому потребуется терпение и дипломатический подход.

Корпоративный юрист должен быть краток и давать сотрудникам компании полезные практические советы.

Он получает деньги не за отработанное время, а за результат.

В отличие от юридической фирмы, где юристы могут исследовать все аспекты проблемы и «отточить» свои решения, в бизнесе юристы должны быть смелыми и готовыми принять решение, даже если они не уверены на 100%.

Инхаус-юристы должны быть способны разделять понятия «хорошо» и «достаточно хорошо» о выполненной работе, и фокусироваться на приоритетных задачах, в первую очередь финансово выгодных бизнесу.

«Часть корабля, часть команды»

Хороший инхаус-кандидат – это командный игрок. Для него обязателен высокий уровень устного и письменного общения. Корпоративный юрист взаимодействует с сотрудниками организации, не являющимися юристами, на всех уровнях – от директора до рабочего.

Он должен давать советы на понятном языке.

Инхаус-юрист – человек с активной жизненной позицией, который знает, что такое клиенториентированный подход. Юристы в корпорациях обычно не работают изолированно от остальных сотрудников.

Инхаус-юристы делят офисное пространство и общаются со своими клиентами ежедневно. Поскольку они дают советы, исходя из того, как должен бизнес работать, то им необходимо видеть, как люди выполняют свою работу и как юристы могут помочь им в достижении лучших результатов.

Здравствуйте, кто тут самый главный

Руководители инхаус-отдела должны уметь эффективно управлять людьми и их взаимоотношениями, не только внутри отдела, но и вне его.

Кандидаты на руководящие должности должны уметь делегировать ответственность, обеспечивать обратную связь, набирать сотрудников, быть наставником и развивать таланты в отношении настоящих и будущих ролей, и, возможно, увольнять людей.

Им также может понадобиться умение распределять бюджет для решения внутренних и внешних юридических задач.

Особо ценным качеством (кстати, не только для юристов) является умение выполнять большую часть работы, используя минимум людских и финансовых ресурсов. А главное – своими силами, не обращаясь за помощью к внешним юристам.

Валери А. Фонтейн, доктор права (UC Hastings College of Law in 1979), бакалавр гуманитарных наук (Phi Beta Kappa and magna cum laude, from UCLA). Работала в редакции журнала COMM/ENT, a Journal of Communications and Entertainment Law. Работала в известной юридической фирме Лос-Анжелеса (США).

Секретарь Совета директоров National Association of Legal Search Consultants (NALSC, https://www.nalsc.org/). Источник: The Ideal In-House Candidate, Valerie Fontaine (http://www.seltzerfontaine.com/the-search/assessing-your-marketability/ideal-house-candidate/). Перевод статьи выполнен сотрудниками Института судебных экспертиз и криминалистики.

5 заблуждений об in-house юристах, которые CEO стоит разрушить

Дарья Сидоренко, Legal Officer международного холдинга TECHIIA — о том, чем на самом деле занимается юрист в компании и почему он не является ни волшебной таблеткой, ни пятым колесом.

Может ли компания обойтись без штатного юриста? Может. Но недолго.

Обычно на ранних стадиях стартапы избегают нанимать штатных юристов из-за ложного представления об этой профессии. Есть мнение, что юристы — это только о договорах. А также, что юристы скучные бюрократы, которые будут разрушать дух IT-команды. Да, существуют и такие мнения!

Эти заблуждения усложняют жизнь CEO, поскольку к множеству его задач добавляются еще вычитка договоров, политик, анализ рисков деятельности бизнеса в выбранной юрисдикции.

Это юридические вопросы, от которых напрямую зависит успешность развития бизнеса. СЕО почему-то делегирует их в последнюю очередь, пытаясь тянуть самостоятельно, через ассистентов или даже продакт менеджеров.

Но это только увеличивает риски ошибок.

Ниже я разберу наиболее распространенные заблуждения, которые встречала на рынке и слышала от молодых предпринимателей, а также опишу реальные жизненные примеры, которые разрушают эти заблуждения.

1. Нанять юриста в команду — это только о расходах

Самая распространенная история — в бизнес-планах компаний на ранних стадиях почему-то нет пункта о расходах на in-house юристов.

В лучшем случае компания-стартап закажет «пакетную консультацию», в которой будут стандартные договоры — как для внутреннего использования, так и для работы с внешними контрагентами. На практике такие договоры не защищают компанию от всех рисков и в кризисный момент все-таки будет необходимо нанять юристов, чтобы решить дилеммную ситуацию.

Профессиональный in-house юрист — это минимизация финансовых затрат для компании. И это первый человек, к которому идут, когда есть проблемы. Цель юриста в компании — уберечь всех и все от возможных конфликтов и претензий.

Пример из жизни:

Украинский стартап А готовился к выходу на рынок Америки и придумал уникальный продукт и название для него.

Заказав партию продуктов с завода в Китае, компания узнала, что их название уже зарегистрировано как торговая марка в США с теми же классами для использования.

В результате компания должна срочно нанимать специалистов по интеллектуальной собственности для анализа других возможных названий продукта, а затем переделывать все — от маркетинга до коробки для продукта.

Как можно было избежать:

Заранее проверить, свободна ли ТМ, придуманная для названия продукта в стране, где планируется запуск. В США, например. Следует помнить, что защита торговой марки имеет территориальное значение, и она будет действовать только в стране, где ТМ зарегистрирована.

2. У нас будет универсальный солдат-юрист

Профессию юриста по вариативности и количеству направлений можно сравнить с профессией врача. Практически у каждого юриста своя специализация, позволяющая разбираться в определенных вопросах. Например украинское корпоративное право, интеллектуальная собственность, защита персональных данных или другие.

Обычно in-house юристы знают несколько отраслей права и умело справляются с базовыми бизнес-потребностями.

Но это не значит, что один человек сможет закрыть все вопросы компании без обращения к внешним консультантам, особенно, если бизнес-модель предусматривает использование иностранных юрисдикций.

Юрист подбирается под конкретную и актуальную бизнес-задачу компании и в будущем может создать юридический отдел с различными специалистами.

Пример из жизни:

В IT-компанию со штатом около 80 человек, которая уже работала около двух лет, наняли юриста для закрытия всех текущих задач: договоры с подрядчиками, сопровождение отдела продаж и маркетинга, закрытие предыдущих пробелов. СЕО считал, что юрист сможет покрывать все задачи самостоятельно. В конце концов через полгода работы юрист уволился, потому что нагрузка была огромная, и руководство не видело необходимости в найме еще одного юриста.

Как можно было избежать:

Во-первых, прислушиваться к членам команды. Если человек не может справиться с объемом задач, необходимо пересмотреть их и по возможности изменить.

Кроме этого, необходимо закладывать в годовой бюджет компании средства на юридические расходы, чтобы юрист мог обратиться за помощью к подрядчикам, если у него будет такая необходимость.

А она точно будет, потому что не существует профессионала, способного знать все!

3. In-house юрист — «скорая помощь» для любой задачи

Иногда в компаниях случаются «пожары», которые невозможно предвидеть. Так же нельзя ожидать, что у юриста сразу будет готовое решение для конкретной критической ситуации.

Для подготовки вдумчивой и качественной консультации юриста, нужны время, ресурсы и документация. «Сделай быстренько договор по шаблону из интернета» — это заранее провальная задача, особенно когда речь идет о больших суммах или очень зарегулированной юрисдикции, вроде Китайской Народной Республике.

Быстро — не значит качественно, тем более когда речь идет о сложных международных договорах. Фраза «ты же юрист» — то есть знаешь все в юриспруденции и можешь быстро все «порешать» — это клише, которое в жизни не работает. Конечно, юрист сможет быстро разобрать какую-то горящую задачу. Но это правило не работает с комплексными задачами и новыми уникальными ситуациями.

Пример из жизни:

В 17:00 к юристу пришел менеджер по продажам с требованием до конца дня перечитать договор на продажу программного обеспечения в стране А. Договор состоял из ряда эксклюзивных условий по распространению ПО.

Из-за спешки юрист не успел вычитать весь договор и пропустил подпункт об эксклюзивном праве перепродажи ПО другим компаниям в стране А.

В результате компания упустила возможности работать с другими дистрибьюторами в стране А.

Как можно было избежать:

Поскольку такие сделки не заключаются за один день, менеджер по продажам точно знал о необходимости такого договора и мог прислать его заранее. А еще лучше — попросить юриста подготовить собственную версию договора.

Юрист же со своей стороны, не должен был поддаваться на давление коллеги и отказать в быстрой вычитке документа до 18:00.

Главный урок здесь — своевременность коммуникации и предотвращение искусственных «пожаров» в компании.

4. Штатный юрист создаст чрезмерную бюрократию в компании

Обычно с появлением юриста всплывают различные предварительные недоработки. Например, отсутствие договоров с работниками, политик организации делопроизводства, «джентльменские» соглашения с подрядчиками и прочее. Такие пробелы в будущем могут привести к 1) утечке данных, 2) неправильному оформлению передачи ИС от разработчика к компании, 3) судебным искам от регуляторов, и другому.

Вопреки общественным стереотипам, не все юристы любят бюрократию. Они не пытаются усложнять коммуникацию, а наоборот — стараются упростить процессы, но сохранить их пользу для компании.

То есть задача юриста в том, чтобы подготовить документацию, шаблоны и процессы, которые не будут требовать много времени для согласования.

Наличие системы прежде всего уменьшает бюрократизм, который так часто пугает руководство в IT.

Пример из жизни:

Отдел поддержки клиентов собирал данные о клиентах, звонивших или писавших на горячую линию, а именно ФИО, телефон, email, город, дату рождения и содержание самой проблемы.

После вступления в силу GDPR (Общий регламент о защите персональных данных, принятый ЕС в 2016 году) компания должна была пересмотреть принципы обработки и перестать собирать избыточные данные: город, дату рождения и фамилию.

Но в компании проигнорировали этот момент. Результат — штраф от европейского регулятора.

Как можно было избежать:

Создавать процессы вовремя и адаптировать уже существующие к новым, касающимся компании законам. Прописать новые правила для колл-центра, согласно которым операторы собирали бы только необходимую для предоставления ответа информацию.

5. Юрист работает один и не взаимодействует с коллегами

На самом деле юрист — не только первый и лучший друг коллектива, но и командный игрок, который должен постоянно взаимодействовать с коллегами, чтобы не упустить запуск процесса или проекта. Конечно, юристам для многих задач нужны тишина и покой. Но это не касается моментов, когда необходима синергия и сотрудничество с другими коллегами для решения комплексных задач.

Желательно, чтобы юрист был в составе топ-менеджмента. Таким образом он сможет вовремя понять, являются ли определенная идея, разработка или партнерство с юридической точки зрения рискованными для компании и могут ли нанести финансовый, или репутационный ущерб.

Пример из жизни:

Юристу пришла задача от маркетинга прочитать рекламу и сказать, можно ли запускать ее на рынок. Однако обращение к юристу произошло уже после того, как рекламную кампанию запустили на рынках Европы и Северной Америки. Юрист заметил несколько ошибок, среди которых использование чужой ТМ и сравнительная реклама. Рекламу нужно было срочно отозвать и переделать.

Как можно было избежать:

Юристу — наладить связи с коллегами и объяснить им необходимость юридического согласования рекламы или другого продукта компании еще в начале создания. Команде — не бояться юриста и не думать, что он забракует идею. Необходимо вовремя обратиться к коллеге-юристу и проработать возможные юридические риски до их наступления.

Выводы

Юрист — это важный и неотъемлемый игрок для любой компании, особенно если она имеет амбиции стать «единорогом». Конечно, есть маленькие IT-компании, где юрист на постоянной основе может не требоваться.

В таком случае, для минимизации расходов можно нанимать специалиста/ов на аутсорсе.

Такие специалисты могут решать не срочные и текущие задачи для компании, но вряд ли смогут быстро решить комплексную и сложную бизнес-задачу.

С развитием и увеличением штата и подрядчиков в компании необходимость в штатном юристе будет расти, поскольку нагрузка на других специалистов тоже будет увеличиваться. Когда именно привлекать штатного юриста и разгружать других специалистов — каждая компания решает индивидуально.

Для бизнеса in-house юрист является профессионалом, который умеет и поможет вовремя идентифицировать риски, избежать потенциальных проблем и тем самым уменьшить расходы компании.

Насущные проблемы и полезные советы: чего не хватает современным инхаус-юристам и юристам-консультантам — Сфера

Проблема № 1: Как донести до сотрудника, что его главный клиент – компания и бизнес-подразделения?

Опыт Максима Арефьева: Не пренебрегайте личным примером.

«Самое показательное – это личный пример. Психология такова, что если человек видит другого на высокопоставленной должности, он сознательно понимает, что это непросто так. Это означает, что человек своей работой и историей подтвердил и доказал, что заслуживает этого места», – считает Максим Арефьев.

«С самого начала моей карьерной лестницы я работал на результат – начинал в «Пятерочке», когда она еще не входила в состав группы Х5. И никогда не понимал, как можно работать на бумагу. У меня не было ни одних переговоров, в которых я бы не участвовал. Никогда не отдавал инициативу в переговорах своим менеджерам.

Для меня истина в последней инстанции такова: юрист – это самое знающее лицо в компании. Он знает все: право, экономику, бухгалтерию… Он сталкивается в своей работе со всеми проблемами.

Юрист – тот человек, который может максимально оперативно, зная все сильные и слабые стороны компании, успешно переводить переговоры», – добавляет эксперт.

Проблема № 2: Нередко юристы излишне консервативны в работе и боятся рисков, что приводит к потере эффективности. Как это вовремя обнаружить?

Опыт Алексея Карпенко: Вспомните «бородатый» анекдот, и станет все понятно.

 Сын-юрист приходит и говорит отцу:

– Папа, я наконец-то выиграл это дело! – Дурак! Это дело кормило четыре поколения нашей семьи…

«К сожалению, в консалтинге встречается два типа консультантов: первые «набивают» часы и выставляют большую цену. Вторая группа действует по принципу: «Мы ни за что не отвечаем». Поэтому в договор включается такое количество оговорок, защитных механизмов и прочего, что его невозможно исполнять. При этом консультант считает, что он действует в интересах клиента», – говорит Алексей Карпенко.

Что касается анекдота, эксперт подчеркнул, что это классика, которую знает каждый юрист. Шутка была актуальна как 30 лет назад, так и сейчас. Кстати, по мнению Алексея Карпенко, это проблема не только российского консалтинга, но и зарубежного.

Проблема № 3: Рутина может «съесть» даже самого стойкого юриста. Как не дать сотрудникам работать «по накатанным рельсам»?

Опыт Максима Арефьева: Дайте подчиненному представить, что именно он, а не клиент, принимает решение. Это изменит его отношение к делу.

«Текучка – на самом деле, большая проблема. В рамках ежедневной работы руководителю сложно посвящать день «мягким навыкам» и работать со всей командой, поддерживая огонь и инициативу. Приходится точечно заставлять себя заглядывать в конкретные проекты, которые ведут те или иные юристы, но не из-за недоверия к качеству работы.

Так, я погружаюсь в дела, пытаюсь разговаривать с сотрудниками о том, хотели бы они сами получить такой ответ, что только что дали. Один из удобных инструментов, которым я пользуюсь: говорю – представь, что ты не отвечаешь менеджеру другого отдела, который сидит в соседнем офисе, а это твой бизнес.

Представь, что это не дядя получит информацию и будет ее изучать с ошарашенными глазами, а это ты принимаешь решение, и это твои 50 миллионов положили в риск. При этом ты знаешь, что если реализуешь проект, на голову станешь лучше конкурентов, достигнешь более высоких экономических целей.

Когда человек начинает задумываться, что это – его деньги, то такое образное мышление заставляет включать энтрепренерский подход. Меняется отношение человека к делу», – считает эксперт.

Проблема № 4: Менять отношение к делу нужно, очевидно, внутри компании. Но как это делать с уже сложившимися специалистами, которые приходят с общего для всех рынка труда?

Опыт Алексея Карпенко: Принимая на работу нового сотрудника, честно скажите ему, что будете переучивать и менять менталитет.

«На стадии приема в компанию я предупреждаю людей, что их будут переучивать. При этом навыкам только во вторую очередь, в первую – менять их менталитет. Я говорю открыто: вы – испорчены юридической средой, так же как и я когда-то.

Это недобросовестность, побег от риска, нежелание достигать результата, желание, чтобы тебе все принесли на «чистых мячах», как говорят в футболе. Я понимаю, что это проблема образования, среды, предыдущих мест работы. Поэтому на входе предупреждаю: мы будем ломать этот подход и переучивать. Если вы готовы, вперед.

Нет – нам не по пути, независимо от того, насколько вы хороши», – рассказывает Алексей Карпенко.

«В начале к сотруднику прикрепляется наставник, также есть испытательный срок – три месяца. При этом с заключением контракта прием на работу не закончится, он подойдет к концу, когда сотрудник выдержит испытательный срок.

Наставник будет объяснять, как с точки зрения компании себя вести: как должен консультант поставить вопросы перед клиентом? Какое решение он должен принять, получив эту информацию? Как вести себя на встрече с клиентом? Как сформировать позицию? Не с точки зрения права, а идеологии, результата, практичности, честности и откровенности», – добавляет Алексей Карпенко.

О том, как юристу бороться с рутиной – можно узнать в полной версии открытого диалога «Юрист-инхаус и юрист-консультант – два формата юридической профессии».

Илья Трофимов: Консалтинг VS. инхаус

Илья Трофимов, выпускник Юридического факультета НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург (2008), партнёр консалтинговой компании «Консультационная группа ТИМ», руководитель отдела правового консультирования, рассказывает о сходствах и различиях работы инхаус-юриста и юриста в консалтинговой компании, а также делится советом с молодыми специалистами о начале карьерного пути.

— Это вопрос из серии: «Что было вначале: курица или яйцо?» или «Кого ты больше любишь: маму или папу?». Я считаю, что и консалтинг, и инхаус — это состояние души. Есть разные люди, кому-то нравится одно, кому-то другое. Это не хорошо и не плохо.

Определённо, у этих двух форм есть сходства. И там, и там вы будете заниматься юриспруденцией, и там, и там у вас будет начальство и, возможно, какие-то подчинённые. Везде вы будете заниматься судебной деятельностью, хотя, что для консалтинга, что для инхауса, это далеко не факт.

А вот, что касается отличий, это две совершенно разные истории. Работая инхаус-юристом, вы станете востребованным специалистом в какой-то своей сфере.

Вы станете экспертом, и это будет очень круто — вы получите удовольствие, будете участвовать в семинарах, вести круглые столы, и мало кто будет известнее вас в этой сфере.

Консалтинг, в свою очередь, для меня всегда был вызовом. Я говорю всем, кто устраивается на работу в мой отдел, что консалтинг — это здорово, потому что сколько бы лет вы не работали в консалтинге, всегда будет то, чего вы не знаете (а я проработал в консалтинге 12 лет).

И с этим «не знаешь»  вы сталкиваетесь очень часто, потому что вы не можете быть специалистом во всех отраслях права, но вы можете получать удовольствие от того, что клиент задаёт какой-то вопрос, и вы должны в короткие сроки найти на него качественный ответ и предоставить клиенту услугу высочайшего стандарта.

И это  важно, потому что юристов много, и наше главное отличие — уровень и качество услуг, которые мы предоставляем. Консалтинг позволяет всегда быть в тонусе, в состоянии, когда ваш мозг должен всегда работать и постоянно находить ответы на новые вопросы.

 Безусловно, в консалтинге также выше уровень стресса, потому что вы всегда работаете на клиентов, которые бывают очень разными, и вам, как хорошим специалистам, нужно постоянно искать «ключик» к каждому. Как говорят, хороший специалист — тот, у которого «связка ключей» для клиентов тяжелее.

Кроме того, работая в консалтинге, вы всегда взаимодействуете с разными отраслями. Конечно, в разных компаниях работа строится по-разному: где-то есть деление на практики или отрасли, но где-то этого нет.

Например, в моей компании, мы работаем с совершенно разными клиентами: в сфере логистики, недвижимости, пищевой промышленности и интертеймента — и во всех юридических аспектах этой деятельности надо разбираться. В консалтинге вы живёте жизнью клиента и смотрите на всё его глазами.

Так или иначе, вам приходится разбираться сразу во всех отраслях, с которыми взаимодействует компания, и понимать, чем живут все эти разные и непохожие друг на друга бизнесы.

Да, конечно, это сложно, и безусловно вы не сможете стать высококлассным экспертом сразу во всех областях, но вы эксперт в юриспруденции и сможете оперативно и качественно применять свои знания во всех этих областях.

— Какая форма, по Вашему мнению, имеет больше преимуществ?

— На самом деле, тут каждому своё. И работая в консалтинге, и будучи инхаус-юристом можно построить блестящую карьеру, надо выбирать то, что больше подходит по душе, там вы и найдёте больше преимуществ именно для себя.

— С каким опытом работы юристом проще открыть свой бизнес?

— Опять мне хочется сказать, что с опытом работы в консалтинге, но на самом деле это спорно. Зависит от сферы вашего будущего бизнеса, и может быть, у юристов, ранее работающих в инхаусе, будет даже больше преимуществ.

Потому что, когда ты специализируешься на одной сфере, ты изучаешь её тонкости, ты понимаешь, как работают те или иные механизмы в конкретном бизнесе.

Однако если вы решите открыть «многопрофильный» бизнес, то скажу, что скорее опыт в консалтинге будет важнее, просто потому что вы будете намного шире смотреть на всё, что происходит в мире бизнеса.

— А с чего лучше начинать работу молодым специалистам?

— Я всегда, когда беру на работу молодых специалистов, готов рассмотреть и тех, кто работал ранее в консалтинге, и тех, кто работал инхаус-юристом.

Как ни странно, но в этой «гонке» будет меньше шансов у тех, кто работал в государственном секторе, хотя многие коллеги могут со мной не согласиться.

Как правило, государственная система просто не даёт такой гибкости, которую даёт и требует бизнес, поэтому, если вы хотите в будущем прийти в какую-нибудь крутую консалтинговую компанию или просто большую компанию в качестве инхаус-юриста, я бы советовал начинать именно с частного бизнеса, причём небольшого. Объясню свою позицию: чем меньше компания, в которой вы работаете, тем меньше сотрудников и меньше «разделения труда», соответственно, вам поручают больше заданий и возлагают больше ответственности, а в результате вы получаете гораздо больше опыта.

Не так важно, где вы начнёте свою карьеру, важно просто её начать, а лучше начать ещё в студенческие годы, даже если бесплатно, поверьте, ваш опыт потом окупится сполна.

In-house vs external: куда податься юристу?

Задумывались ли вы когда-нибудь о переходе в юридическую фирму или на предприятие? Наверное, каждый юрист примерил на себе «новые образы» и спрашивал себя: «Готов ли я изменить свой стиль жизни?». Итак, какие существуют различия в работе инхаусы и внешнего юриста?

№1

Клиенты. Внешний юрист имеет целый «портфель» клиентов, а инхаусы обслуживает только одного — предприятие, на котором он работает. Именно это позволяет инхаусы углубиться в бизнес-процессы и построить на предприятии долговременные юридические стратегии и решения.

Внешний юрист концентрирует свое внимание исключительно на решении конкретного дела. В то же время, зная бизнес-процессы, инхаусы может оценить не только юридическую сторону ситуации, но и взглянуть на нее глазами бизнеса, оценив репутационные, материальные и другие бизнес-риски, или вообще предотвратить возникновение рисковой ситуации.

Зато внешний юрист предоставляет углубленную правовую оценку ситуации.

№2

Задания. Работа в юридической фирме позволяет юристу специализироваться в определенной отрасли права. Для одних это преимущество, поскольку они углубляют свои знания только в той сфере, в которой им интересно, но для других это монотонность работы.

Инхаусы имеют более разнообразную работу, поскольку они сопровождают почти все коммерческие транзакции, выполняемые на предприятии. Однако имея разнообразные задачи, инхаусы не стоит забывать об эффективности своей работы.

Поэтому ключевым в этом вопросе является расстановка приоритетов в выполнении заданий.

№3

Коллеги. Важным отличием в работе внешнего юриста и инхаусы есть специалисты, с которыми они работают. Конечно, работая в юридической фирме, вашими коллегами будут юристы, то есть люди, которые говорят с вами на одном языке.

Зато на предприятии вам придется изучать язык бизнеса, ведь вы можете быть единственным юристом, которому приходится объяснять элементарные базовые юридические термины.

Конечно, инхаусы также важно иметь профессиональную, а иногда и моральную поддержку других юристов, чтобы убедиться в своих рассуждениях и развеять сомнения.

№4

Баланс «работа — частную жизнь». В контексте баланса работы и личной жизни несомненное преимущество предоставляется инхаусы.

Работа в юридической фирме предусматривает доступ для клиента 24/7, нужно работать с теми дедлайнами, которые поставил клиент.

Работа инхаусы обычно проходит в нормированном режиме с соблюдением нормального баланса «работа — частную жизнь». Исключением могут быть непредсказуемые кризисные ситуации, когда нужно немедленно принять решение.

№5

Счета и бюджеты. Конечно, целью юридической фирмы и каждого отдельного внешнего юриста является продажа своих услуг и получения средств за предоставленные услуги.

Поскольку инхаусы на предприятии является «строкой расходов», его цель — уменьшить расходы на юридическое сопровождение, но таким образом, чтобы это не повлияло на качество юридических услуг.

Руководство предприятия хочет видеть эффективность работы своей юридической службы, которая заключается в уменьшении затрат, быстрому и качественному предоставлении услуг.

Именно для этого инхаусы время от времени необходимо пересматривать юридические и бизнес-процессы, а также их оптимизировать. В отличие от юриста, работающего в юридической компании, инхаусы нужно всегда доказывать свою ценность и необходимость его функции на предприятии.

Что нужно, чтобы быть успешным инхаусы?

• Понять бизнес. Знать и понимать цели и стратегии деятельности предприятия, бизнес-потребности каждого структурного звена — это главное для инхаусы. Зная бизнес, инхаусы может наиболее точно предоставлять юридические консультации.
• Изучить зону своей ответственности. Это важный элемент как в случае, когда на предприятии работает только один юрист, так и когда работает целый юридический отдел.
• Оценивать пределы своего времени и знаний. Инхаусы не может быть тем звеном на предприятии, по которой останавливаются бизнес-процессы. Поэтому инхаусы должен оценивать свои возможности и необходимости привлечения внешних юристов.
• Быть частью бизнес-команды. Инхаусы должен разделять все ценности, которые имеют бизнес-подразделения, быть искренне вдохновенным продуктами и услугами, которые предоставляет предприятие.
• Быть осведомленным. Для того чтобы пепердбачиты риски предприятия, инхаусы должно быть знаком с последними новостями и изменениями в законодательстве. В этом во многом помогут подписки на юридические издания, информационные имейлы от юридических фирм, участие в форумах и конференциях.

• Что нужно, чтобы быть успешным внешним юристом?

• Быть клиентоориентированным. Для внешнего юриста очень важно осознавать, что потребности и задачи клиента является его приоритетом, он должен приложить максимум усилий для решения вопросов своего клиента.
• Развивать свой личный бренд. Несмотря на то, в какой юридической фирме работает внешний юрист, очень важно наличие и поддержание высокого статуса личного бренда. Именно личный бренд является одним из элементов построения собственного «портфеля» клиентов.
• Развивать навыки. Внешний юрист должен не только иметь глубокие знания практики, в которой он работает. Работа внешнего юриста предполагает юридическое сопровождение клиента, то есть общения с ним. Поэтому очень важно уметь правильно и доступно подавать информацию.

В любом случае, где работал бы юрист, его работа всегда будет разнообразной и интересной.

Инхаус на учебе: где и как юристы повышают свою квалификацию

В некоторых компаниях юристам приходится самим искать семинары и курсы, которые помогут получить новые знания и навыки. А потом придется еще долго уговаривать главу организации выделить деньги на занятия, доказывая, что это не станет бессмысленными тратами.

Идеальная система повышения квалификации должна выглядеть иначе, говорят юристы: составляется годовой план, где будет подробно расписан график занятий и мероприятий для каждого из сотрудников.

Туда войдут не только конференции за пределами офиса фирмы, но и обсуждения актуальных правовых вопросов внутри компании между коллегами.

По подсчетам Американского общества по обучению и развитию (ASTD), в последнее время на обучение одного работника в США ежегодно тратится около $1500. Половина из этих средств уходит на техническое и профессиональное повышение квалификации.

Самое последнее российское исследование на эту тему не содержит точного размера таких трат у отечественных работодателей. Но в этой статистике отмечается, что 63% российских фирм выделяют деньги на учебу своих сотрудников.

Как показывает опрос Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, чаще всего повышать квалификацию работников отправляют промышленные предприятия, транспортные, коммуникационные и строительные фирмы.

Но в России бизнес реже тратится на подобные программы по сравнению с той же Великобританией, установили эксперты Вышки. 

Повысить квалификацию в университетах и не только

Если говорить о юристах, то в Соединенном Королевстве ставка делается на их обучение soft-skills (социально-психологические навыки), рассказывает Наталья Мосунова, докторант университета Восточной Англии (UEA), LLM: «Когда юрист является  солиситором (таких там большинство), то фокусы повышения квалификации ему помогает определять профессиональное объединение «The Solicitors Regulation Authority». Бесплатно приобретать новые знания британские юристы могут во время партнерских мероприятий, которые проводят ведущими юрфирмы, рассказывает Мосунова. 

Но более фундаментальный подход к приобретению новых навыков – это образовательные программы от специальных институтов для непрерывного юридического образования. В Великобритании самый известный из них – University of Law. Там можно выбрать как онлайн-курсы, так и «живые» аудиторные занятия в зависимости от уровня квалификации юриста.

 Большинство программ рассчитано на срок от 1 года и стоят в среднем около £10 000. Некоторые международные компании с британским присутствием приглашают «внешних тренеров» для своих сотрудников, делится опытом Мосунова: «Это в тех случаях, когда специалистов надо обучить новым уникальным навыкам».

А вот дистанционное образование в виде онлайн-курсов пока не пользуется большой популярностью в Великобритании, признает эксперт.

В России тоже есть частные учебные заведения, специализирующиеся на повышении квалификации юристов. Директор одного из таких, М-Логос, Артем Карапетов рассказывает, что основной контингент их слушателей составляют как раз инхаусы. Он говорит, что московские юристы охотнее ходят на вечерние курсы повышения квалификации, так как это позволяет учиться без отрыва от работы.

А региональные чаще выбирают дневные интенсивные семинары продолжительностью от 2 до 5 дней или онлайн-курсы. Ориентируясь на практику М-Логоса в течение последних 15 лет, Карапетов отмечает, что наибольшим спросом пользуются образовательные программы по областям частного права, включая банкротство.

Не менее популярны занятия по тактике, стратегии и навыкам эффективного ведения судебных споров.

Подобные курсы повышения квалификаций есть и в государственных вузах. Юрфак МГУ предлагает программы на разные темы: от «Организации и техники договорной работы» до «Юрист компании». Потратить на них придется от 1,5 до 2 месяцев, а стоимость учебы варьируется от 5 000 до 65 000 руб. 

Получить новые навыки юристам в МГЮА им. О.Е. Кутафина будет дороже. Зато в этом университете можно подобрать и более долгосрочные программы продолжительностью до года. Тем, кто захочет разобраться в «Правовом сопровождении бизнеса» придется отдать 176 000 руб., а краткосрочное повышение квалификации по теме трансграничных сделок стоит значительно меньше – 24 500 руб. 

Еще один вариант для обучения работников правового департамента – пригласить с лекциями консультантов из крупных юрфирм. Юристов из Пепеляев групп привлекают для обучения своих инхаусов наши постоянные клиенты, рассказывает партнер этой юркомпании Марина Ивлиева: «Это те, с кем мы сотрудничаем уже многие годы». 

Об учебе коллег из первых рук

На практике компании стараются привлекать к обучению сотрудников не только сторонних экспертов, но и своих же работников из других отделов или с вышестоящих должностей.

Мы предпочитаем обучать людей через работу, говорит Тимур Валиев, глава юридической службы En+ Group: «Никакие самые полезные тренинги и семинары не дают практического ощущения проблемы и способов ее решения». По его словам, внешние способы повышения квалификации нужны и используются при каких-то существенных нововведениях.

В этом году вступил в силу европейский регламент в сфере персональных данных GDPR, и мы заказывали методичку на эту тему у консультантов, приводит пример он. 

В ГК Дикси делают упор на обучение внутренними силами, рассказывает глава их правового департамента Артем Афанасьев.

Он говорит, что ежемесячно работники всех подразделений юрдепа обмениваются друг с другом знаниями по актуальным вопросам в рамках своих отраслевых компетенций.

Так, управление, отвечающее за сопровождение операционной деятельности, рассказывает коллегам информацию о важных подходах контролирующих органов. А судебный отдел сообщает о последних ключевых решениях и подходах судов. 

Сторонних специалистов мы стараемся приглашать для развития неспециальных навыков сотрудников, отмечает Афанасьев: «Например, управленческим компетенциям или ведению переговоров». Этим внешнее обучение в ГК Дикси не ограничивается.

Глава юрдепа объясняет, что их юристы участвуют в семинарах от ведущих юрфирм ( Freshfields , Linklaters , Skadden, Dentons , Bryan Сave, Branan Legal ), ходят на мероприятия, организованные компаниями «большой четвёрки» ( KPMG , PWC , «Академия.ФПА») и госорганами(ФАС). Сотрудники юридического департамента Дикси регулярно посещают конференции Право.

ру, Гаранта, Диалог Менеджмент и Business Summit of Future. На некоторых из них представители компании сами выступают в качестве спикеров, подчеркивает Афанасьев. 

Но не везде так системно выстроено обучение инхаусов.

Бывший управляющий директор Внешэкономбанка, Андрей Набережный рассказывает, что проблемой многих компаний является отсутствие централизованной структуры, отвечающей за образование юристов: «Либо таких людей вообще нет, либо этим занимаются кадровики, не знающие специфики повышения квалификации юристов».

В организациях, где я работал, повышение квалификации проходило по инициативе самого юриста, который находил подходящие юрмероприятия, признается Набережный: «Но инициатива могла разбиться об административные барьеры согласования внутри компании, поэтому доступ к образованию оказывался ограничен».

Он объясняет, что привлечение внешних специалистов часто ограничено, поскольку требует не только финансирования, но и одобрения от руководства, которое не всегда понимает полезность информации и уровень спикеров: «Ведь в большей части топ-менеджеры не являются юристами».

Из-за подобного отношения в фирмах отсутствует структурированный подход к обучению сотрудников. Глава юрдепартамента российской нефтегазовой компании, Антон Панков* честно признается, что их подразделению как раз не хватает системности в этой работе.

Чувствую, что в идеале необходимо составлять учебную программу на год, выбирая ответственных за тот или иной блок вопросов, говорит он: «Делать это надо, опираясь на специализации наших сотрудников.

У нас в юрдепе 13 юристов, которые работают по самым разным направлениям – от договорной работы до исполнительного производства».

Инхаус со статусом адвоката и онлайн-курсы

Если юридическое сопровождение фирмы осуществляют адвокаты, то они должны будут повышать свою квалификацию. Эта обязанность предусмотрена ст. 7 Закона «Об адвокатской деятельности и адвокатуре».

Более подробно этот вопрос регулируется «Стандартом профессионального обучения и повышения профессионального уровня адвокатов и стажеров адвокатов», принятым IX Всероссийским съездом адвокатов 18 апреля 2019 года. Адвокаты со стажем менее 3 лет должны ежегодно повышать профессиональный уровень в количестве не менее 40 академических часов.

 Более опытные должны будут потратить на учебу не менее 30 часов в год. При этом адвокатские палаты могут принять решения об увеличении минимально требуемого количества часов, но не более чем в два раза. Кстати, во многих регионах адвокаты со стажем до 1 года проходят бесплатное обучение не менее 30 часов в год по программе «Введение в профессию».

Образовательную программу можно построить так, что все занятия для адвоката не потребуют никаких трат. В рамках этой работы ФПА организует ежемесячные вебинары, конференции, круглые столы, а также распространяет на безвозмездной основе специализированную литературу.

Кроме этого региональные палаты проводят аналогичную работу: организуют собственные вебинары, мастер-классы, дискуссионные клубы, устраивают ролевые и интеллектуальные игры, приглашают известных юристов из экспертного пула ФПА для проведения лекций и тренингов.

А вот за новую форму обучения от ФПА – очно-дистанционные курсы на платформе Moodul придется платить. Эти занятия проводятся по разным направлениям: от «Участие адвоката в суде присяжных» до «Допустимости доказательств» и «Семейных споров».

В этом формате адвокат сначала прослушивает лекции онлайн, а затем обсуждает усвоенную информацию с другими участниками на очной встрече, рассказывает Светлана Володина, вице-президент ФПА.

Она отмечает, что обучение включает в себя не только прослушивание курсов, но и выполнение огромного количества различных заданий: «В совокупности это помогает приобрести не только знания, но и навыки». За таким обучением мы видим будущее, подчеркивает Володина.

Осенью прошлого года в системе повышения квалификации адвокатов появился новый ресурс «Академия.ФПА» — проект реализован совместно с «LF Академией», которая является образовательной онлайн-платформой для юристов. Там можно найти 600 часов лекций от 180 известных юристов. Лишь малая часть из них бесплатна.

Мы не видим смысла разделять контент на лекции для разных категорий слушателей, будь то инхаусы, консультанты или даже студенты, рассказывает об идеологии проекта Илья Мотенко, но отмечает что проект такой все же есть: «Это цикл лекций об управлении юридическим департаментом, записанный для совместного HR- проекта с холдингом «СИБУР». Говоря о последних трендах в обсуждаемой теме, директор по развитию LF Academy отмечает, что сейчас идет активное развитие юридической функции внутри компании: «Появляются требования к знаниям проектного менеджмента, legal tech тенденций, других «околоюридических» тем». Образование должно отвечать таким вызовам, констатирует Мотенко. 

• Критерии для выбора онлайн-курса юристом и плюсы такого формата
• • Соответствие темы имеющимся потребностям
• • Уровень спикера 
• • Условия прохождения курса (цена, длительность доступа) 
• • Удобство использования платформой, 
• • Наличие документов о прохождении курса, их авторитетность. 
• + Информацию можно подстроить под себя для удобного восприятия: установить скорость речи лектора, громкость, делать паузы при необходимости и прочее. 
• + Не нужно отправлять сотрудников в командировки и платить крупные организационные взносы за их обучение – обучение юристов переносится непосредственно на рабочее место. 
• Илья Мотенко, директор по развитию LF Academy
• Выстраиваем правильную систему обучения в юрдепартаменте

Идеальное обучение внутренних юристов должно быть в первую очередь системным, подчеркивает Мосунова: «Это не должны быть случайные семинары и конференции часто по одной и той же тематике».

Необходимо составить хотя бы годовой план с теми навыками, которые сотруднику предстоит последовательно приобрести, говорит она: «В идеале это должно быть синхронизировано с их личными карьерными планами». 

Обучение наших юристов основано на принципе ответственности. В этом процессе нет более эффективного инструмента, чем личная мотивация сотрудника. Только голодный до знаний специалист позволит себя научить и себе научиться. Мы даём только возможность и инструменты.

А ответственность за результаты учебы лежит не только на спикере, но и на остальных участниках. Для чего надо постоянно закреплять результат. В этом помогает обмен опытом между участниками тренинга.

Если коллеги после учебы общаются и рассказывают, что изменилось в их работе – результат от занятий будет намного выше.

Артем Афанасьев, директор юридического департамента и комплаенс-контроля ГК ДИКСИ 

И одного главы юрдепа для организации такой работы явно мало.

Набережный отмечает, что в каждой компании должно быть отдельное подразделение, которое будет отвечать за повышение квалификации юристов: «Оно должно заниматься не только поиском мероприятий и составлять графики прохождения обязательного обучения, но и находить внешних специалистов в отдельных сферах для проведения мероприятий внутри компании». В таких вопросах не стоит полагаться и исключительно на HR-ов. Ивлиева предупреждает, что они недостаточно компетентны в правовых вопросах и подходят к организации обучения формально: «У них главное – выполнить функцию».

Выбранный тренинг должен решать конкретную задачу. Я ни разу не видела полезного для использования в работе семинара, если в названии были слова «некоторые проблемы применения…».

Не совсем понимаю и занятий, который посвящены разбору уже вышедших постановлений пленумов. Если юрист не может их сам прочитать и освоить, возможно, ему и не стоит этим заниматься.

Важны курсы, связанные с навыками, усиливающими продуктивность работника: хорошие коммуникативные тренинги, тренинги по работе со стрессом. 

Наталья Мосунова, докторант университета Восточной Англии (UEA), LLM 

По словам Набережного, дополнительно можно построить внутреннюю систему обучения у фирмы.

В юрдепе, где я работал, каждый сотрудник периодически проводил обучающие семинары по разным вопросам для своих коллег, вспоминает он: «По каждому направлению назначался куратор, который отслеживал последние изменения и судебную практику, доводя эту информацию до коллег».

Одним словом, идеальная система обучения должна строиться так, чтобы вносить разнообразие в рабочие будни специалиста и давать возможность избежать рутинности, резюмирует Афанасьев: «Поскольку скука и профессиональная стагнация часто приводят к увольнению амбициозных и сильных специалистов».

Идеальная годовая программа повышения квалификации для инхауса

— Каждый юрист раз в год (минимум) посещает внешний семинар по направлению своей деятельности с последующей подготовкой краткого отчета-обзора для коллег, которые туда не ходили. Этот документ должен отвечать на вопрос «что нового, полезного, важного есть в законодательстве и практике его применения для нашей компании?»

— Каждый юрист должен раз в год (минимум) провести внутренний семинар по направлению своей деятельности. Можно устраивать совместные занятия, где выступят 2-3 сотрудника. Тогда получится выйти на частоту 1 семинар в два месяца или в квартал.

— Регулярная (ежеквартальная) подготовка сотрудниками дайджестов в рамках их направлений деятельности для рассылки внутри подразделения (коллеги будут знать, что происходит в смежных сферах, не станут замыкаться на своих направлениях, а увидят ситуацию шире).

— Проведение 1-2 тренингов для сотрудников, которые не связаны непосредственно с «правовым материалом». Это может быть что-то связанное с психологией, тайм-менеджментом, новыми информационными технологиям и т.п.

1. Глава юрдепартамента российской нефтегазовой компании, Антон Панков*
2. *имя и фамилия комментатора изменены
3. Алексей Малаховский
4. Источник:  https://pravo.ru/story/206354/